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详细内容

•如何提升企业执行力

如何提升企业执行力

三人行企业管理咨询——驻东社项目组

2013826

一、企业简介

东社造纸厂是一家村办集体股份制企业,位于广东省汕头市澄海溪南镇,1993年建厂,目前厂区占地面积50亩;现有在职员工345名;2012年产值3.09亿;为粤东地区首家集瓦楞纸、瓦楞纸板、纸箱生产、销售于一体的公司,是粤东地区首家获得危险品出口包装认证的企业。

东社外景

 

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主要产品

 

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二、项目进程

2013428日进驻

2013526日召开誓师大会

826日项目总运行121天(含节假日)

 

三、动作实施背景

1、东社管理上倾向人情化,学习求知氛围很好,但在制度化、标准化

   方面都比较欠缺;

2、职能部门分工不明确,一人多岗,部门之间横向制约机制缺失,在

   人人忙于工作的表象下,掩盖了许多管理失控的问题;

3、一个岗位事情处理可以多人来操作,表面上是人人都在管事,但实

  际是事事不能彻底落实到位,无法究责。

 

四、运作思路和具体实施动作

()事事有人管,为何执行不到位?(第一层觉知)

1.变革前工作习惯:

1)一人多职,岗位职责划分不明确,表面上什么事情

   都有人管,什么事情都有人做,不会因缺谁而拉下工作,但因为任

   务划分不明确,很多事情落实不到位。

2)因职能不明确,且人情化管理严重,出了问题找不到直接岗位责

   任人,有时能具体找到责任人的但又碍于面子,无法将责任具体落

   实到个人头上进行究责,以至于最后问题不了了之!

2.变革后改善动作:

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(二)有流程制度,但为何流于形式?(第二层觉知)

1.变革前工作习惯:

1)有流程和制度,但未完全按流程制度来!流程制度、方案等只有

     标准,但没有定谁来监督、未执行或未按规定执行要承担什么样

     的责任;有些有订模糊的责任,但也是无人监督;

2)流程制度等没有和实际结合,未进行分段管控,未建立阶段目

     标,执行时到最后期限才知道结果,所以中间发现不了问题,后

     面发现也来不及调整。

2.变革后改善动作:

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(三)流程制度执行中需专人进行跟进(第三层觉知)

1.变革前工作习惯:

1)有制度、有流程,但无专人进行监督检查。有检查也是靠行政上的领导进行检查,而领导过多关注结果,不关注细节,再而领导检查的事情过多,过程中很多检查不到位,注定结果往往事与愿违。

2)公司老员工多,观念守旧,随着公司的不断壮大许多以前不好的工作习惯不能跟随改变,仍拿以前自认为的做法当标准,员工的工作习性未能频繁的监督检查加以改变。

2.变革后改善动作:

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(四)缺少宣传力度,稽核过程受阻(第四层觉知)

1.变革前工作习惯:

1)因稽核是新建立的部门,大家都不是很了解什么叫稽核,稽核过程中员工认为稽核员是在挑事, 公司是在否认自己做的成绩,怨气很大。

2)在稽核过程中部分人对稽核员稽核到的问题不接受,拒绝签单,采取语言攻击,甚至当稽核员的面撕毁奖捐单。

3)稽核员对违规者指出违规点开出乐捐单时,违规者找漏洞,挑字眼,不管对与错,出了问题相互帮扶,体现集体力量。

2.变革后改善动作:

针对问题

具体动作

稽核是新建的部门,大家都不是很了解什么叫稽核,稽核过程中员工怨气大

加大宣传力度,对员工进行稽核控制法的培训,将稽核内容、事项、违规在宣传栏张贴透明化

部分员工对稽核不接受,拒绝签单、言语攻击、撕毁奖捐单

项目老师和公司高层介入出面处理,对此类现象加倍处罚,作书面检讨并全公司通报批评,并作[案例分析]大家点评

违规者对稽核到的问题挑字眼,找文件文字漏洞,想逃避稽核

要求稽核员稽核中随时带齐流程制度等文件进行稽核,直接针对问题点开单,对存在争议的开出[整改通知书],对文件中没有规定,但确实不符点,开成[会议决议],同时也将文件漏点记录以便下次文件升级修改。

 

 

(五)导入初期稽核本身存在的问题(第五层觉知)

1.变革前工作习惯:

1)稽核本身对流程制度不熟,稽核时对有些定义分不清,所以不确定能不能开单;

2)稽核员本身就不了解稽核工作,不知如何开展工作,缺少稽核技巧;

3)在稽核过程中因部分人对稽核不理解,不支持言语攻击,稽核员情绪影响不想开单。

2.变革后改善动作:

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(六)稽核任务量剧增,工作压力加大(第六层觉知)

1.变革前工作习惯:

1)项目推行的动作越来越多,专职稽核人员检查不过来,一些动作检查就流于表面。

2)稽核员重复稽核的动作太久,对问题敏感度下降,部分问题发现不了。

3)项目推行的动作多了,各部门主管慢慢工作也失去重心,部门执行率徘徊不前。

2.变革后改善动作:

针对问题

具体动作

动作越来越多,专职稽核人员检查不过来,一些动作检查就流于表面,项目推行的动作多了,各部门主管慢慢工作失去重心,部门执行率徘徊不前

1制订、推选横向问责管理制度和横向问责动作控制卡、召开横向问责研讨会;

2815日再次播放[横向控制法]培训视频

3启动横向制约动员大会,林总在动员大会上进行动员,让人人参与变革中来,从都成为稽核员

 

 

(七)横向制约人人的第一单难度大(第七层觉知)

1.变革前工作习惯:

1)员工的自我保护意识强,怕自己开了别人的单别人会对自己进行开单;

2)车间都是乡里乡亲,人情化严重,拉不下面子,人人都想做老好人,不愿意开单;

3)管理人员参与度不够,抱着多一事不如少一事的心态。

2.变革后改善动作:

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五、人员的变化

稽核中心:

1、纸机2400#班长李新民(项目组进驻初期,因违规稽核开单,拒签,最后导致厂长撕奖捐单)进步很快,从63-9日获得执行我最棒的红旗以来,思想上的变化,行动上的变化都有了很大的改变;

2、从厂长到管班都感觉到改革给他们的一种压力和紧迫感,感叹时间不够用,班长对公司的改革现在是100%支持。

3、在协调会发难项目组老师,事件过后经过项目组坚持及沟通,吴总助也深深意识到自己所造成的负面影响,并用行动来配合项目组工作开展;

4、发虚假数据(许祯玮):被项目组严厉批评,事件过后经林总、公司高层参与,许祯玮也意到错误,同时提交检讨书,至今进步很大;

5、撕乐捐单(蒋厂):事件发生后经过对事件深入剖析,蒋厂主动乐捐50元,此后蒋厂一直是变革的坚定支持者。

林总:

1、项目组老师刚进驻时,我是抱着怀疑的态度;担心打破人员的平衡。所以我一直要求在造纸厂内推行,现在通过蒋厂的变化,纸机员工的变化,特别是江楚汉(林总侄子)的变化;我放心了,所以希望项目组尽快把纸板厂纳入变革中来(林总专程到项目组办公室找项目组老师);

2、造纸厂七月份创造了建厂20年来净利润最高的一个月份,感谢三人行老师!(88日项目组对七月总结大会上林总发言时对全厂管理人宣布的)。

 

六、数据变化

稽核数据

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奖捐数据

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造纸厂数据变化

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