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详细内容

YQ•如何导入PMC模式

YQ制品(东莞)有限公司

如何导入PMC模式

三人行管理咨询YQ项目组

20151130

陈述目录

一、企业简介

二、项目进程

三、动作背景

四、运作思路和具体动作

五、数据变化

六、变革感悟

一、企业简介

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YQ制品(东莞)有限公司始建于19883月,它座落于东莞市虎门镇沙角管理区,主要生产插头、插座、拖板、灯头、LED灯具等产品;经过不懈努力,企业由小变大规模逐渐形成。由最初的租用厂房发展到自建厂房,目前已有建筑面积3.2M,占地1.5M,员工500多人。公司于1995年获ISO90021994认证,2002年获ISO90012000认证,20149月获得安全生产达标单位,公司产品远销世界各地,深受客商好评,YQ始终秉持;不断满足客户需求及安全是公司发展的第一要务,以客户为中心,以人为本的经营理念为宗旨,持续改进生产及品质系统提高产品质量,以更高的质量,更快速度源源不断满足市场需求。

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二、项目进程

1、项目组2015106日进驻YQ项目。

2 20151026日进行调研报告陈述。

3 20151030日召开YQ管理变革誓师大会。

4、截止20151130日,共计56天。(包括节假日)

三、动作背景

1、公司内部虽然设有专门的物控部,但物控员身兼物料控制、物料采购、产品外发等职责,物控员、采购员、外发员未分开,缺乏横向制约;

2、下单前没有进行订单评审,特别是新产品首次量产,没有事先对图纸、工艺、瓶颈工序、瓶颈物料进行评估,导致订单准产率过底;

3、所有车间生产任务的工作单都由ERP系统管制,但ERP系统作业具有滞后性,无法通过系统直接生成月、周、日生产计划,也无法在系统做产能分析,不知道手上工作单到底能做多久?

4、公司没有专职生产计划员统筹安排整体生产,没有主计划、日计划,只有各车间主管自行根据工作单截止日期、HK出货确认书、HK销售订单及领料后物料状况自行安排每日的生产任务,整个计划生产链处于失控状态

5、没有建立生产异常快速处理机制,异常问题出现时,处理缓慢;

6、没有建立行之有效的物料排查机制,生产所欠物料需要等车间领完料后才知道具体欠哪颗物料,某些物料交期无法满足生产需要,导致生产线需频繁换线,影响生产效率,物料链属于失控状态;

7、公司以前从来没有要求各部门做每周工作总结,一周下来,大家都不知道这周工作业绩如何,是有所进步,还是停滞不前呢?没人知道,本部门是否有表现好的员工,也没有进行评价,大家做好做坏一个样;

8、生产任务完成与否,没有人关注,奖罚停留在口头上,时间一久,大家又回到原来状态,工作又缺乏了积极性。

四、运作思路和具体动作

第一层觉知:培训专人,统计数据;

第二层觉知:重组部门,横向制约;

第三层觉知:梳理流程,明确节点;

第四层觉知:订单管制,建立系数;

第五层觉知:任务下达,处理异常;

第六层觉知:导入攻关,排查物料;

第七层觉知:频繁觉知,实施考核;

第一层觉知:培训专人,统计数据

变革前做法:

营业部门抱怨订单不能准时交货,生产周期长,香港营业部意见大,但是却没有对订单准交率进行统计,订单准交率到底是多少?订单延误多少天,不知道,订单的生产周期需要多少天,也不知道。

变革后的做法:

由运营总监培训资策部人员,每周一从ERP系统中导出交易明细统计订单准交率和生产周期;如下表统计20157月、8月、9月份订单准交率和生产周期数据:

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变革后做法:

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小结:

1、通过培训专人对订单准交率的统计,让我们清楚的知道订单准交率是多少,从而让大家对所做的事情保持觉知,为后继工作开展明确方向;

2、通过推行《ERP系统作业检查、关闭动作控制卡》,保证订单准交率数据的准确性。

第二层觉知:重组部门,横向制约

变革前做法:

公司内部设有专门的物控部,物控员身兼物料控制、物料采购、产品外发等职责,物控员、采购员、外发员未分开,缺乏横向制约。生产计划无人进行统筹,各个车间各自为政,前后工序无法衔接,生产协调性非常差,造成装配异常多,订单准交率低。

变革后做法:

重组物控部门,成立供应链部门,下辖PMC组、外发组、采购组、仓库组,设置PMC/仓库主管各一名,而采购组由小老板挂帅、外发组由供应链经理主抓,形成横向制约。如下为重组后组织结构:

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小结:

通过重组物控部,成立供应链部门,明确了生产运作的统筹部门,从而在组织上保证了生产运作的顺畅,同时各部门之间形成横向制约,提高大家自我管理。

第三层觉知:梳理流程,明确节点

变革前做法:

1.从订单接收到成品出货的整个过程,应该如何运作,不明确;哪些节点是需要重点管控,不清楚?大家都是凭经验去安排工作,工厂处于一种无序生产状态;

2.下单前没有进行订单评审,特别是新产品首次量产,没有事先对图纸、工艺、瓶颈工序、瓶颈物料进行评估,导致回复给香港营业部交期变动性大。

变革后做法:制定生产运作流程图,梳理从订单接收到成品出货的整个生产运作流向图:

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变革后做法:

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小结:

1、通过对从订单下达到成品完成入仓流程的梳理,理清了工厂的整个生产运作流程,明确需要控制的关键节点;

2、通过订单评审,从技术、品质、物料、产能等方面进行评估,确保订单能够按期生产交货,满足客户对交期需求。

第四层觉知:订单管制,建立系数

变革前做法:

1、所有车间生产任务的工作单都由ERP系统管制,但ERP系统作业具有滞后性,无法通过系统直接生成月、周、日生产计划,没法直接做产能负荷分析,导致各车间不知道手上工作单到底能做多久?

2、产品难易度相差比较大,没有建立换算标准,很难判断各车间生产效率,无法确立各车间生产目标。

变革后做法:

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小结:

1、通过建立关键节点的工作单管制表,每天定期更新,即时反应工作单的物料和生产状况,方便月、周、日计划的编排;

2、通过制定《产品难易系数表》,建立换算标准,即可明确各车间的生产目标,根据生产目标对各车间的产能负荷进行分析,随时掌控当下产能。

第五层觉知:任务下达,处理异常

变革前做法:

1、订单由香港营业部下到物控部,物控部转换成工作单给到生产部,然后由生产车间根据工作单截止日期、HK出货确认书、HK销售订单及领料后物料状况自行安排,公司没有专职计划员,没有主计划、只有各车间主管自行安排的周计划;没有明确每日的生产任务,整个计划链处于失控状态;

2、之前大家基本上不开会,没有在会上进行协调沟通的习惯,各部门各自为政,部门之间协调性差,问题出现时没有责任人主动担当;

3、没有建立生产异常快速处理机制,异常问题出现时,处理进度缓慢,处理好与不好一个样,缺乏横向部门制约。

变革后做法:

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小结:

1、通过制定生产主计划、周计划、3天冷冻滚动日计划,理顺计划链,为各部门工作开展指明方向;

2、通过每天定期召开生产协调会,有效的解决了各部门各自为政、部门之间协调性差的局面,问题解决落实到责任人;

3、成立生产异常处理小组,制定《生产异常处理动作控制卡》,让提报人对异常处理进行评价,形成横向制约,导入考核机制,快速处理生产异常。

第六层觉知:导入攻关,排查物料

变革前做法:

1、没有建立物料排查机制,生产所欠物料需要等车间领完料后才知道具体欠哪颗物料,某些物料交期无法满足生产需要,导致生产线需频繁换线,影响生产效率,物料链属于失控状态;

2、公司五金零件多、杂,零件在入库时按重量折算个数,实际组装用时却按个数计算,导致经常性生产补料和插单生产五金零件,影响车间正常生产。

变革后做法:

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变革后做法:

为确保五金部磅码零件的准确性,以及仓库磅码数据的准确性,减少五金部插单生产,完成长期困扰我们物料磅码的误差性,确保各项工作的顺利完成,11/2开始推行五金部磅码零件攻关方案。

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变革后做法:

11/17下午1630由攻关组长冯积文带领攻关小组全体成员,在仓库收货处门口召开第一阶段总结,实际准确率88.65%,顺利达成攻关目标75%,现场奖励攻关小组1000元,同时调整第二阶段攻关目标,由原定85%提高到92%,稽核部及时做出简报进行报道。

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小结:

1、通过导入《装配部齐套料攻关方案》,利用攻关模式快速健全物料排查机制,同时推行《物料排查动作控制卡》,固化攻关方案有效动作,理顺物料链;

2、每天定时召开物料对单会,快速处理物料异常,同时推行《来料检验动作控制卡》,重点规范各部门对急料处理时间节点,保障急料优先处理

3、通过导入《五金部磅码零件攻关方案》,解决长期困扰厂内五金零件磅码的误差性,降低五金车间插单频率,提高五金车间生产效率。

第七层觉知:频繁觉知,实施考核

变革前做法:

1、公司以前从来没有要求各部门做每周工作总结,一周下来,大家都不知道这周工作业绩如何,是有所进步,还是停滞不前呢?没人知道,本部门是否有表现好的员工,也没有进行评价,大家做好做坏一个样;

2、生产任务完成与否,没有人关注,奖罚停留在口头上,时间一久,大家又回到原来状态,工作又缺乏了积极性。

变革后做法:

为了使各部门每天觉知本部门工作业绩,由运营总监每周三晚上1900主持召开管理变革周例会,老板带头,各部门主管按照会议议程对上周工作进行总结,计划下周工作重点。

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小结:

1、通过召开管理变革周例会,使各部门主管每天觉知本部门工作业绩,让公司高层能够清楚的了解各部门的工作情况;

2、通过推行《生产车间每周一星评比方案》,使生产车间主管时刻关注下属工作状态,保持每天对人员工作状态的觉知;

3、通过推行《生产计划达成考核方案》,实施经济奖罚,改变奖罚措施只是停留在口头上,建立长效考核机制。

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六、变革感悟

--- 三九控制法PMC导入中的应用

在没有三人行管理咨询老师加入前,我们虽然有PMC部门和功能,但没有进行细分,同一PMC人员身兼生产计划、采购计划、外发计划、采购开单和跟进、收货加数、出货扣数、月底和供应商对帐等工作。没有形成清晰的分工与制约,导致每一PMC人员什么都做,什么都只做一部分,做得好做得坏只有当事人才清楚,全公司没有统一的PMC指挥官,就像打仗时没有总指挥一样。虽然已经建立起了ERP系统,但是系统里面有的采购单已经过期,没有人跟进,有的工作单已经完成,但没有及时关闭,有的产品已经海运到了客人手上,但是订单显示还没有出货。我们的物料需求计划还是按照40年前的方式,靠各个PMC人员手工计算得出,能否一次性齐套的料只能看运气,因此物料一次齐套率极低,生产线反复停拉开拉,生产效率低下,货期严重脱期。总之,营业部整天都催说交货太迟,生产部整天都说物料不齐,而PMC又把原因归结为供应商不配合,员工说工资太低,老板说大家干活没有积极性,全公司运作管理处于一种无明的状态。

在此种情况下,三人行管理咨询老师结合我公司的实际情况,在导入PMC模式的同时灵活运用了三九控制法

限制选择法,规定PMC、货仓、生产、QCERP进行标准化操作,避免了下单、收货、发货、Q货各人员手法不一致的问题,统一了操作的标准和提高运作的效率

横向控制法,以PMC为中心,形成PMC对营业部、采购部、MC的横向制约,MC对生产进行横向制约,生产对货仓库发料进行横向制约

三要素法,制定了ERP系统标准作业控制卡,来检验控制卡等,对操作过程的失控点进行控制,同时有了责任和稽核制约,所有标准得切实执行

分段控制法,把周期长,变量多的项目分解成月计划,周计划,次日冷冻。充分运用单位越小,控制越好的原理,把看似无法控制的项目牢牢地控制起来

数据流动法,把ERP系统里的相关数据进行充分关联,比如通过工作单关键字,在5分钟内把月、周物料需求计划和欠料计划一次性导出。也可以在5分钟内把全厂各车间的相关数据一次导出,产生需要关注的KPI数据,为公司的运作管理提供了清晰的参考

稽核控制法,对规定的动作进行反复稽核,并每天定时汇报给公司管理层,让管理层了解公司运作的细节,把各种会议决议和ISO流程到全公司的每一个角落

案例分析法,定期选取典型案例进行讲解,对相似的问题进行举一反三的分析,起到触类旁通的作用。同时也减少的争论,增加了和谐。

全员主角法,在全厂进行班组每周一星的评选,而对管理人员通过日协调日攻关日稽核周总结快速异常处理等形式,充分调动全体员工的积极性,形成改革成败,关键在我的这样一种良好氛围,大家都主动参与管理变革

持续种因,则是通过管理变革,形成公司获大利,员工获小利,形成公司和员工都积极向上的永强电器

   通过导入PMC模式后,以前和各种弊端就被了出来,各种无明也了出来。紧接着关键数据也越来越来好看,老板脸上的笑容也越来越多了,同事们的表情也越来越轻松了,大家对改革的信心也越来越坚定了。

   管理变革是一场只有开始,没有结束的活动,我们坚信通过三人行管理咨询老抛出的金砖,一定能引导出YQ企业自身与时俱进、锐意进取,持续改革的美玉


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