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详细内容

MN•如何导入“细胞式生产模式”

MN日用制品有限公司

如何导入细胞式生产模式

提升效率

三人行管理咨询-MN项目组

20150713

目录

.项目进程

.企业简介

.背景、现状以及策划思路

.具体动作实施

.人员及数据变化

一、项目进程

2013513号进驻

201365号调研陈述

201367号动员大会

截止150713日项目运行791天(含节假日)

二、企业简介

中山MN日用制品有限公司成立于20016月,经过十四年的努力,现成为一家拥有先进生产设备,员工2000多人,集开发设计,生产和销售于一体的中外合资企业。公司位于广东省中山市南头镇,占地面积约80亩,主要生产婴儿车,婴儿床,娃娃车,摇椅,学行车等,产品远销欧美市场,在全球婴幼儿摇椅市场占有一定地位。永远前瞻的开发设计,引领婴童产品的潮流,2006年成立市级企业技术中心” ,多年来一直通过强大开发设计能力来确保产品不断推陈出新。

厂貌: 

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主要产品:

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.背景、现状及策划思路(第一层觉知)

背景:

1.MN项目管理变革的前期主要是通过PMC体系导入,综合统筹整个生产动作体系,以解决前工序产能瓶颈突破,五金件品质异常降低,抓物料的配套使总装车间的生产能力逐步释放出来;

2.仅仅依靠前期的动作,那总装车间的效率就只能提升到一定程度(提升20%左右),并最多只能维持在此水平上了;若需要总装车间保持持续提升效率的趋势,则需要我们在总装车间内部通过工艺革新来提升生产的能力,这样才能保证效率持续提升之目的。

3.总装车间原拉线5060米长,每条拉线5060人,既组装也包装,拉线平衡率非常低(总体是:组装慢,包装快),例大吊篮平衡率只有44%

总装车间现状

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总装车间现状-1

1.  现场调查过程中了解到,生产时断时续,员工随意离岗;每小时产线停线率达28% -- 30%。见停线时间统计表.

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总装车间现状-2

2、数据统计发现工序作业不平衡,工序作业负荷编排不合理。例如:大吊篮(产线工序平衡图)。

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策划思路

1、将长拉变短拉,将组装和包装分开,形成单独的工序车间,并将单工序进行分离,形成专业作业;

2、重新调整生产线,分析拉线的平衡,实施细胞式生产方式,进行单元化生产布局;实现柔性化生产,迅速应对产品的变化和市场需求,提高效率;

3、实施整流化生产布局,为进一步推行同步化、均衡化生产做基础,消除和减少浪费环节,缩短生产周期;

4、以拉线平衡率提升攻关方案的实施,来规范员工标准化作业,最终达到提升生产效率与品质合格率、降低制程损耗的目的.

方案制定以及宣导  (第二层觉知)

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拉线拆解及工序分离(第三层觉知)

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小结:

经过拉线的拆分和前后工序分离,为包装拉产能的最大化提供了保障(解开了马绳),前工序独立出来后为我们进行效率提升提供了继续改善的空间。但是,由于前工序搬到原五金车间的焊接区内,造成了包装线和前工序之间的搬运距离达到了30米,加大了搬运的工作量,两个车间空间利用率极低(P19)所示,造成了一定量的半成品堆积;为此我们展开后续的动作。

存在的问题点:

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工序整流化布局及拉线平衡研究(第四层觉知)

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.人员及数据变化:

攻关改善心得体会  - 副经理

拉线拆分感言

公司成立至今,装配车间由原来的一条生产线,逐步强大至今六条生产线。公司为了今后的发展,适应时间的变迁。六条生产线分离出7个生产班、一个散件班。针对装配一车间去年分离出的零件班、散件班因没有有效的利用车间内部空间。导致车间内部凌乱,物料摆放不规范,4月份得到公司冯总鼎力支持下,车间内部重新规划大调整,由原来的四条包装线,增加迁出四个零件班,使车间内更有紧张有序生产气氛,减低了之前生产线前段冷静的感觉,也使车间内部布局让人看上去更有立体感。

之前未分出零件班前,如果生产线出现生产异常。停线待料或者换线生产订单。停线时整条流水线人员全部停,导致生产效率低。停线、待料异常工时多,由此没必要浪费的时间也多。生产线平衡率低,分离出零件班后整体产品产能提供10%-15%.节约了订单生产时间,配合后续产线平衡动作,大大提高效率、平衡率。停工待料工时几乎为零(指零件班)。包装线硬件问题大部分在零件班已基本解决完。提高了零件班包装线灵活调单的有效性。

虽然现阶段取得一点成绩,但还需要不懈努力,进行各款产品,各条线、各个班,目前的生产状态进行优化调整,预计81日零件四班人员进行调整,包装CD线工序也会跟着调整。使车间内部生产状态更符合公司今后发展要求,与时代共进步。

攻关改善心得体会 -- 黄经理

装配车间攻关改善总结感言

装配车间在三人行老师的领导,厂部的领导下,以生产为中心,克服诸多不利因素。不断强化车间的基础管理工作,狠抓落实,经过全体员工的共同努力,装配车间的综合管理工作逐步走向正轨。车间在上级职能部门的正正确领导下,在车间广大干部员工的共同努力下,完成了这次的攻关任务。现将三个阶段以来的工作总结如下:

制定各型号产品的产量目标并按阶段完成目标产量。如:(增加各项数据)

规划产线区域布局:如备料区、物料区、半成品区等。

并执行5S:加强整理、整顿、清扫、清洁、安全等管理。

按要求填写各项需求报表,如:离线记录表、停线记录表、漏检登记表、仪器设备保养及维护记录表,等相关表格。

每周召开攻关小结会议,总结上周的工作进度和下周的工作计划及提出工作上所遇到的困难并商讨解决。

 

在攻关改善的相关动作实施过程中我们遇到了重重困难:如班组长没起到带头作用,离线记录表、停线登记表等迟迟没按要求填写,但在各区长、经理和稽查员的教导和监督下已经完成了该动作的执行。经过两个多月的努力证明我们的攻关效果非常显著。在这次攻关中的相关动作我们将延续下去并加强执行。在接下来的日子我们将面临更大的挑战。我们的尾数、车间异常、产品质量等问题还非常的严峻。我们将制定相关的方案限制和减少这些问题。

以前我们一直没有觉察到我们的拉线有这么多的异常,停顿工时和停线比率如此之高,竟然高达30%左右,可想我们一天8小时的工作,竟然有2小时是没有产出功效的。拉线布局和工艺流程、浪费严重。如果我们不从细节抓,觉察每个细节,我们就会一直被表象蒙蔽, 就不知道我们的浪费有多严重。在三人行老师的指导下,深入现场,规范具体动作,从拉线拆分到拉线的整合,从平衡率的改善和拉线的优化,拉线管理的规范化,频繁检查频繁总结。从动作的逐个落地到数据的改善,我们感受到了变革带来的成果。平衡率从之前的44%到现在的82%,产能从以前的157台每小时,到现在的210台每小时。品质、效率均上了一个台阶,我们获得了成效、收获了喜悦和成就感。

在本次攻关时间里凭着所做的这些工作任务,以及同事、老师的帮助,让我成长不少,我相信在以后的工作中我会做的越来越好。

总装车间:黄

拉线总体平衡率有了明显的改善,由以前的44%提升到现在的75%。拉线平衡率统计表

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